沈慧峰回忆，在两三年前，整个社会的智能手机普及率还不高，移动支付的环境也不是太好，从市场端、顾客端还没有真正准备好。顾客对二维码的接受程度也不一样，不像现在这样已经形成了支付习惯——其实就今天来讲，一个真正的移动支付环境也才刚刚开始被普遍适应和接受，大家都有微信，都有微信支付。
没错，支付是形成商业闭环最后一个不可或缺的重要环节——微信爆发得非常迅速，而且来得正是时候。
上品折扣管理层的内心，唯一的诉求就是不希望错过任何一笔可能达成的交易。上品折扣迫切希望自己能够出现在任何一个被需要的场景中——消费者在哪里找在哪获得消息，上品就应该出现在哪；消费者想在哪买上品就该在哪儿卖。
是的，上品折扣初期的想法是搭建整个线上线下互通架构，但后来却发现，O2O真正的互联、互通“神经”完全不是基于顾客的购买订单，而是跨店的、跨渠道的服务——上品折扣对O2O的理解是，这不仅仅是线上订单到线下来消费，而是实时联动的数据系统，还有全渠道退货的实时数据联动。因为消费者已经不都在线下了，消费者们正快速地向各种入口，尤其是手机端迁移。
微秒杀：碎片化的导购
上品折扣负责商品规划的经理刘允每天都会关注系统上的一个数字“微秒杀”。
按照上品折扣的规划，“微秒杀”主要云集了国内一二线或三四线的知名品牌，说穿了就是一个单品的限时抢购——上品折扣下沙店有三层楼，每层楼都有一个微秒杀产品，按照上品折扣的规划，每个品牌的单品微秒杀只有三天，三天之后再换新一轮的品牌。相对来说，一个月下来会有30个单品。
现在，北京的亚运村、中关村和朝阳店，三个门店也陆续开始做起这方面的宣传。
这个线下的新玩法当然是缘于总裁李炎对线上聚划算、一号店的限时抢购的观察。他也要在上品折扣里搞“秒杀”——他要把这种限时抢购玩到上品折扣的全渠道上。其意义在于，它试图给会员培养一个没有线上线下的概念，也试图培养起一支能够做快速大规模销售的团队。
目前，微秒杀的团队共有五个人。一个是负责采购，做与品牌商的谈判工作；一个是负责商品的规划、价格、品位、选款等，另一方面是负责门店的实体运行；另外两个是专员，一个是负责每天的销售，做销售方向的分析，比如说哪个品牌销售得好，哪个单品销售得比较好，甚至可能会分解到哪个尺码的颜色等，这是做总的品牌数据分析。第五个人是管理，毕竟整个门店刚刚开始，导购这边用IPAD产品都是一个熟悉的过程，他是负责店内导购的管理和货品的管理。
顾客只要关注了上品的公众帐号成为上品的会员，上品折扣微信手机端上的信息与实体店全部同步。上品折扣也在试图培养会员一个习惯：晚上下了班之后，会员可能会在手机上看新闻，在微信上看朋友圈，那么他就可以随时点进“微秒杀”。如果下单，那么他有两种方式提货：店面自提和全国范围的快递上门。
前者，上品折扣会按照会员选择的门店把货备好，会员只需要有空时去服务台拿着提货码把货提走。而后者则打破了空间的概念——上品折扣下沙的手机端正是针对全国范围，顾客其实在任何一个城市都可以购买，付款后选择快递上门的方式，就像在淘宝上买东西一样。
微秒杀的一个客观结果是，可以吸引更多的人来关注上品折扣的服务帐号，同时也可以增加上品折扣服务号的活跃度。
接下来上品会对每个单品的销售做一个分析，顾客的“受吸率”是多少。
不是说每个品牌都会卖得很火，因为这还取决于供应商给上品折扣的价格和款式适应程度。但每个品牌里有十到十五个单品，这里面肯定有两到三个款式上货时的量就不是非常大——这只是为了吸引客户的眼球，吸引他进来购物的欲望，上品折扣真正的目的还是做正常的销售。
经营会员的好处在于，拉新客需要投入巨大的成本，无论发小广告也好，在网上发信息也罢，但是熟客如果肯回头增加重复购买率，直接投入的成本则为“零”。
因此微秒杀的量也不会很大，就是让大家在限定的时间内都能买到产品，因此价格比较低。而就目前来看，下沙店的大学生群体比较多，运动和休闲品卖得较好的特征十分明显。
这个团队还在做一项尝试，就是希望顾客在秒杀后将自己的购买信息分享出去，在低廉的价格和有限的购买时间内带动周边的亲友产生购买。
刘允的团队曾经设计过一个方案，就是导购本人分享以后引来的销售，给他提成。但这个游戏规则目前还处在规划和想象中，还没有形成落地的产品。按照刘允团队的设想，如果有人分享好的产品出去后可以赚到钱：大学生之间互相分享如果产生了购买，上品折扣甚至愿意再给他们一点提成，让大学生赚一点生活费——当然，这一切到目前为止还只是设想，尚未到实施阶段。
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