最后，沈慧峰的选择是要线上的人当主任，再让他去学线下的经验。但是这个过程却令上品折扣的每个人都很痛苦，因为无论管理层做哪个选择都会有人受伤——最早是在上品做线下的老员工十分痛苦，因为上品的管理层不可能不让老员工试试就把这个人换掉。但后来他还是会被发现不能理解线上的思维，或者很难理解。而这种变革的背后，还有各种权利的重新划分。
反之，线上的员工去学线下的经验也有问题，无法一步到位。所以有一段时间，上品折扣的团队中有线上有线下的，团队内部、外部不断地融合。“那时各个岗位真的走掉了不少人，有的甚至高达30%～40%的员工都更换了。”沈慧峰回忆。但他也坚定地认为这条路没有错——早晚别人也走上这条路。“反正现在怎么分线上、线下，未来越来越不清楚。上品折扣所有的订单，就算是在线下买的，后台看起来也都是网络订单，以后哪有什么线上、线下，我就是上品折扣，不再分电商还是传统零售，上品折扣就是卖百货的。”沈慧峰笑着说。
8.模糊了线上与线下的概念——这看起来与微信倡导的永远在线的宗旨不谋而合
不过，上品折扣经历的那些阶段性“痛楚”，在今天整体百货业下滑的大背景下显得那么微不足道：50%左右的百货公司的销售额在下降，行业中有一半公司的利润下降。
而现在的上品折扣，满心所想的不再是怎样改革自救，而是针对每个顾客，如何提供不同的、适合他的个性化推荐——当然，这也是最高级别的商业推广，即做到千人千面。
为此，上品折扣研发了很多有趣的功能。现在的上品折扣能做到，只要顾客加入会员，上品就能识别该顾客——其实就算顾客不加入上品的会员，上品也能识别他。
新玩法：大数据不只是数据
在掌握了大量会员信息和需求后，接下来上品折扣拼的就是对大数据的挖掘，提高选品的准确率。例如可以算出来，这个店周边的会员年龄层次，喜欢什么颜色。再比如上品折扣杭州这家示范店，周围是大学，据说有数千学生，数据计算的结果，或许显示他们喜欢鹅黄、粉、绿等鲜艳大胆的颜色……而上品折扣接下来要做的，就是在洞悉会员这些隐藏的需求后赶紧合理采购和调配货品。
然而这只是第一个阶段，也是最浅显易懂的阶段。还有更高级的玩法，不过这对大数据要求更高，挖掘的技巧也更高：例如有人发现在啤酒旁边摆上尿布，尿布的销量就会很高——道理很简单，男人在去采购的时候给自己买啤酒，顺便就把宝宝的尿不湿带回家。而如果发现买花格男袜的人最爱穿耐克的运动鞋——是不是就可以在花格袜子旁边加个耐克的促销广告？
是的，对于上品折扣来讲，现在的一切目标就是把货尽快卖出去——尽快。
或许有人会认为，上品折扣的成功不过是应了那句话：当你站在风口上，猪也会飞起来——不就是遇到了微信么？但一个很难为外人所知的过程是，上品折扣自己已经有一家上品科技公司，是国家级的高新科技企业，但不对外服务只专门服务上品自己。
上品折扣之所以能够与微信形成全渠道结合，技术上的人才和储备是无法绕过的两个必备条件，因此才能得以与微信对接，跳出传统百货业的房地产盈利模式——或许上面那句话应该改为：机会永远是留给有准备的人！
李炎：“如果说传统行业面临的瓶颈主要是在产品和技术方面，那是因为互联网的产品和传统的行业设想的产品完全不同，技术也是如此——尽管腾讯做了很多配合，例如在接口开放等方面也创造了很多机会，但如果传统行业没有很好的IT团队应付这种技术的对接，还是很有困难的。”
沈慧峰：“上品折扣在跟微信团队交流的过程中，也是一个不断相互理解的过程。开始所有的人在看微信的时候，都认为微信能像神仙一样解决所有问题。但实际上在接触过程中，上品折扣的团队也发现微信其实有很多自己的原则。这与上品一方更多从商业化角度出发的设想发生了碰撞，但后来在跟微信接触的过程中也逐渐发现，自己有些想法是不太切合实际的。”
冲破天花板，并非不可能。这家原本靠出租店面面积来经营的“房地产”公司转型到了靠提高库存周转率来盈利的模式；这家原本很容易就触到收入天花板的公司，不必再考虑租户最高能承受多少租金为自己贡献收入；这家原本不知道自己的顾客是谁、喜欢什么、何时会再来光顾自己的公司，开始研究如何能在每个会员身上多卖一件更适合他的商品，并且有办法让他再次光顾成为可能；这家原先经常担心自己的导购会不满收入增长缓慢而离职的公司，开始放心地让自己的店员开拓自己的顾客群——每个店员的熟客越多，上品折扣对导购的吸引力就越大，他们就越不可能离开——上品折扣的一切都在发生巨变。
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